360º

FENNTARTHATÓSÁG: Azon szervezeti stratégiák alkalmazása, amelyek illeszkednek a szervezet szükségleteihez miközben védik és növelik azokat a humán erőforrásokat, amelyek a jövőben szükségesek lesznek.

•  400 fő, 4 nagyvállalattól, elektronikai ipar

KUTATÁS / MÓDSZERTAN:

• 360 fokos értékelés - 8 kérdés, 5 fokú skála
• Mooman 1990-es szervezeti igazságosság kérdőíve

EREDMÉNYEK ÉS KONKLÚZIÓ

A  360  fokos  értékelés  és  visszajelzés befolyásolja a szervezeti igazságosság mindhárom dimenziójának észlelését és előrejelzi a vállalati fenntarthatóságot.

Pozitív hatásai vannak a szervezeti igazságosság dimenzióira, valamint ezáltal a szervezeti fenntarthatóságra is pozitív hatást gyakorol. Azok a szervezetek amelyek a 360 fokos értékelést alkalmazzák egy egészséges és igazságos munkahelyi kultúrát támogatnak.

A szervezeti igazságosság 3 dimenzióját különíthetjük el

1. Disztibutív igazságosság: Milyen mértékben osztja el a menedzser az alkalmazottak között a jutalmakat?

2. Procedurális igazságosság: A munkavállalók reakciója a konrét eljárások igazságosságára

3. Interakciós igazságosság: A kommunikáció igazságosságát jelenti

TANULSÁGOK

• Fontos tájékoztatni a résztvevőket az értékelés céljáról
• Célhoz és szervezeti kultúrához illeszkedő eszköz kiválasztása
• Jó időzítés – legyen idő rá, ne terheljék túl a dolgozókat
• Az értékelt teljesítményéről reális képet adó értékelők kiválasztása
• Személyes találkozók során informálni a résztvevőket minden olyan információval ami a programmal kapcsolatos, mivel itt a felmerült kérdéseket is meg tudják beszélni
• Olyan támogatást biztosítani az értékelésben résztvevőknek, amely során megértik azt, hogy mire használják az adatokat és jelentést adhatnak ennek, megválaszthatják a cselekvéseiket és ezek által tanulhatnak belőle
• Felismerni, hogy időbe telik az, hogy a részvevők saját következtetéseket vonjanak le a 360 fokos visszajelzés programjáról és ezt szervezeti szinten támogatni kell.

• A felhasználási és célbeli különbségek azonosítása
• Tájékoztatás; a cél és a folyamat pontos bemutatása
• Pilot vizsgálat: 30-50 fős csoporttal, még a vállalati szintű értékelés végrehajtása előtt. Segít a technika és az eszközök rejtett hátrányainak finomításában és azonosításában.
• Időt kell hagyni mielőtt bármi lépést tennénk, hogy az emberek megismerkedhessenek a folyamattal és megbarátkozzanak a visszajelzéssel.
• Megfelelő értékelők kiválasztása: Az értékelt munkavállalók rendszeres kapcsolatban legyenek az értékelőkkel és pontos visszajelzést nyújtsanak a teljesítményről
• Kicsi, de releváns értékelő csoportok használata: Minden alkalmazottnak, beleértve a vezetőket is, több értékelést is végre kellhet hajtania.
• A besorolási skála figyelembevétele és közlése: Általában a 7 fokú Likert skála hatékonyabb, mint egy 5 fokos, mert lehetővé teszi a pontszámok nagyobb differenciálását. Világos legyen, hogy mit jelentenek az egyes skálák, és hogyan kell a teljesítményszinteket értékelni.
• Rövid felmérés: max 15-perc, kb. 45-55, tömör kérdés ajánlott. Ha hosszabb, akkor az értékelők elfáradnak, ami több "jó" vagy "átlagos" értékelést eredményez.
• Testreszabott felmérés: A szervezethez illő egyéni és cél-specifikus legyen
• Pontszám megállapítása kérdésenként: Több kérdést határoz meg egy adott kategóriában vagy csoportban pl.: "kommunikáció" komponensei: verbális, írásos.
• Integrálás képzési és fejlesztési folyamatokkal
• Beillesztés a szervezeti kultúrába: Segít az alkalmazottaknak hozzászokni a technikához, és megszüntetni a bizonytalanságot, a félelmet és az ellenállást, ezáltal növelve a bizalmat
• Érdemes kijelölni egy „felelőst”, akihez fordulhatnak az érintettek az értékelés készhezvétele után, lásd: "SARAH" jelenség:
  • Shock/Sokk ("Micsoda? Ezt nem mondhatják komolyan!")
  • Angry/Düh ("Hogy mondhatják ezt? Ez nem igaz!")
  • Refuse/Tagadás ("Én nem ilyen vagyok. Talán magába kellene néznie...")
  • Acceptance/Elfogadás ("Hát, ha így gondolják. Az ő szemszögükből nézve lehet benne valami")
  • How to/Mit kezdjek ezzel? ("Tudom, hogy el szoktam követni ezt a hibát, de mit tudok tenni ellene?")
• Motivációs felméréssel feltárható. ha motiválatlanság áll a rossz teljesítmény mögött
• + A személyes beszélgetés fontos, és általában az értékelést követően vezető és beosztott között szokott megtörténni. Célszerű a vezetőt felkészíteni előtte, hasznos lehet, ha ismeri értékeltje személyiségprofilját, ez segíthet, hogy hogyan tudja a leghatékonyabban kommunikálni felé észrevételeit, értékelését.